Pourquoi les directeurs financiers ne peuvent plus attendre la certitude dans une économie de l'IA

Tribune par Erwan Simon, Expert IA BPI France – Osez l'IA, CEO de GENIAL

Pendant des décennies, le leadership financier reposait sur la certitude. Les grandes décisions exigeaient des modèles infaillibles. La preuve venait d'abord. L'action suivait.

L'IA bouleverse ce schéma. Et pour les directeurs financiers, agir tôt compte désormais davantage que viser la perfection.

« Les directeurs financiers doivent apprendre à être à l'aise dans l'inconfort, car l'ambiguïté n'est pas une raison d'attendre. C'est une raison de concevoir différemment son approche d'investissement dans l'IA, pas une raison d'arrêter d'avancer. » — Erwan Simon

Une nouvelle génération de directeurs financiers

Traditionnellement, les équipes financières regardaient en arrière : vérifier les transactions, rapprocher les comptes, produire les états financiers. Cette discipline reste essentielle.

Mais l'ère de l'IA exige autre chose. Les directeurs financiers doivent désormais se tourner vers l'avenir : collaborer avec leurs pairs dans toute l'entreprise pour identifier les opportunités liées à l'IA, décider des initiatives à financer, élaborer une stratégie — puis mener la charge.

Les recherches le confirment : 55 % des dirigeants estiment qu'en 2030, l'avantage concurrentiel dépendra davantage de la rapidité d'exécution que de la prise de décisions parfaites.¹

La finance, avec sa vision transversale de l'entreprise, peut devenir le moteur principal de cette stratégie et de cette rapidité d'exécution. Mais cela exige un changement d'état d'esprit autant que de priorités.

« Le directeur financier se situe à l'intersection des coûts, de la croissance, du risque et du capital — d'une manière qu'aucun autre dirigeant ne connaît. Cela lui donne une vision globale du fonctionnement réel de l'entreprise. » — Erwan Simon

Pour tirer pleinement parti de cette position unique, trois changements de posture s'imposent.

« Vous ne vous contentez plus de clôturer les comptes et de gérer le risque. Vous architecturez activement la performance future tout en protégeant les résultats présents. » — Erwan Simon

1. Du rapporteur à l'architecte

Passer de l'explication des écarts passés à la conception des structures financières, des modèles de financement et des indicateurs qui transforment l'ambition IA en exécution.

2. Du gardien à l'accélérateur

Créer les conditions financières propices à l'expérimentation — financement par portefeuille, investissement par étapes et indicateurs fondés sur l'apprentissage — plutôt que d'approuver les dépenses initiative par initiative.

3. Du responsable fonctionnel au stratège d'entreprise

Agir d'égal à égal avec le PDG, le DSI, le directeur des opérations, le DRH et le Chief AI ou Data Officer pour prioriser, gouverner et déployer l'IA à l'échelle de l'entreprise.

L'IA n'est pas (encore) une affaire de ROI

Une question revient dans presque toutes les conversations financières actuelles : « Que financer quand la valeur est réelle mais que le ROI n'est pas clair ? »

L'instinct d'attendre — des chiffres plus nets, plus de données, plus de certitude — est compréhensible. Mais en matière d'IA, il est aussi dangereux.

« Le temps que vous obteniez la certitude, vos concurrents qui n'ont pas attendu ont pris une avance considérable. » — Erwan Simon

Les directeurs financiers les plus avant-gardistes délaissent les investissements ponctuels axés sur l'efficacité au profit de modèles de financement par portefeuille d'IA. Aujourd'hui, environ 47 % des dépenses d'IA visent l'efficacité ; mais d'ici 2030, 62 % devraient être consacrés à l'innovation produit, service et modèle économique.¹

Comment s'y prendre concrètement ?

« Voir grand, commencer petit, agir vite. Bâtissez la confiance avec des premiers cas d'usage, puis réinvestissez ce que vous apprenez et économisez dans des paris plus ambitieux. » — Erwan Simon

L'implication est claire : il faut financer des capacités à l'échelle de l'entreprise, et non des cas d'usage isolés. La combinaison d'indicateurs évolue elle aussi. Taux d'adoption, rapidité de décision, précision des prévisions et amélioration du coût de service deviennent des indicateurs avancés, bien avant l'apparition des retours financiers traditionnels.

Le ROI évident arrive trop tard

Dans la plupart des conseils d'administration, on pose toujours la même question aux directeurs financiers : « Quel est le ROI ? »

Dans un monde rapidement transformé par l'IA, il faut reformuler la question : « Quel est le coût de l'attente ? »

L'IA change la façon dont le travail s'accomplit, dont la valeur se crée et dont l'avantage se construit. Dans ce contexte, le plus grand risque n'est pas d'agir avec une information financière imparfaite. C'est de laisser l'incertitude retarder l'action. C'est le même déplacement de la question que celui exploré dans Facture IA : la mauvaise question.

Les PDG réagissent à l'exposition financière. Le directeur financier doit donc quantifier l'érosion des parts de marché et le coût de la dette IA, tout en soulignant le danger qu'un report d'investissement fait peser sur la compétitivité — car combler cet écart devient plus difficile et plus coûteux à mesure que le temps passe.

« La chose la plus puissante qu'un directeur financier puisse faire n'est pas de démontrer que l'IA vaut le risque. C'est de montrer à quoi ressemble, en termes financiers, le risque de ne pas agir. » — Erwan Simon

« Nous ne parions pas sur un avenir incertain. Nous achetons une protection contre une disruption concurrentielle probable. » — Erwan Simon

La collaboration au sein du comité de direction

La finance ne peut pas déployer l'IA à grande échelle seule. Le succès dépend de la collaboration au sein du comité de direction :

• Avec le PDG et le conseil d'administration : transformer l'ambition en investissements intelligents — audacieux là où cela compte, disciplinés là où c'est nécessaire.
• Avec le DSI et les directeurs techniques : concentrer les dépenses d'IA sur des initiatives à l'échelle de l'entreprise, génératrices de valeur durable et de retours clairs et ajustés au risque, plutôt que sur des déploiements isolés.
• Avec les directeurs des opérations : veiller à ce que les gains d'efficacité et de productivité soient réinvestis dans la croissance, plutôt qu'absorbés discrètement dans le résultat net.

L'une des relations les plus cruciales — et pourtant les plus négligées — est celle entre le directeur financier et le DRH. La transformation IA à grande échelle a un impact direct sur la situation financière comme sur les collaborateurs, l'investissement le plus important de tous. D'ici 2030, 46 % des entreprises sont plus susceptibles de repenser leur structure organisationnelle et 48 % des organisations sont plus susceptibles de créer de nouveaux postes en raison de l'IA.¹

« La requalification, les ajustements d'effectifs, les nouvelles façons de travailler — ce sont des conversations financières autant que RH. J'y inclurais aussi le recrutement, car de nombreux candidats potentiels se tournent vers les entreprises qui prennent l'IA au sérieux. » — Erwan Simon

Le directeur financier doit aussi incarner les comportements qu'il attend de l'organisation. Cela signifie fonctionner autrement : une planification continue plutôt que des cycles annuels, des prévisions glissantes plutôt que des objectifs figés, et une analyse augmentée par l'IA plutôt qu'un reporting manuel.

L'incertitude est la nouvelle normalité

L'IA d'entreprise échoue rarement parce que la technologie ne fonctionne pas. Elle échoue parce que les organisations avancent trop lentement — ou à cause de modèles de financement rigides, de contrôles dépassés et d'une aversion au risque.

« Il ne s'agit pas d'une transformation technologique. C'est une transformation de l'état d'esprit et du modèle opérationnel. » — Erwan Simon

Le véritable super-pouvoir du directeur financier à l'ère de l'IA n'est pas de prédire l'avenir. C'est de concevoir une entreprise capable de traverser l'incertitude plus vite que le marché — en faisant des paris éclairés, en apprenant rapidement et en passant à l'échelle avec confiance.

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Erwan Simon est CEO et co-fondateur de GENIAL, société bordelaise spécialisée dans le déploiement opérationnel de l'IA générative en PME et ETI. Il est agréé BPI France Expert IA et Ambassadeur du programme « Osez l'IA ».

¹ Données issues d'une étude de référence sur la transformation IA des directions financières.